晨报记者 赵智妍 刘志飞

长三角区域是中国经济发展最活跃的区域之一，约占全国四分之一的经济总量，还是“一带一路”和长江经济带的重要交汇点。加快推进长三角一体化发展，是大势所趋。为更好地服务长三角一体化进程，光大集团积极践行“金融国家队”的责任和担当，开创了具有光大特色的协同发展模式。 2019年6月，光大集团在上海挂牌成立集团长三角协同发展办公室，负责统筹推进集团在长三角区域的协同发展。两年多以来，集团区域协同实现了多个突破。近日，晨报记者专访了中国光大集团长三角协同发展办公室副主任兼光大银行上海分行党委委员方泳，了解到光大银行作为其中的主力军，努力发挥自身金融所长，和兄弟公司一起为推动长三角一体化发展贡献坚实的光大力量。

背靠金控集团综合金融服务长三角 采访中，方泳提到高频词就是“协同”。“‘协同’是光大银行支持长三角一体化的亮点，光大银行背后有强大的金控集团，我们可以利用综合金融的优势服务长三角。”方泳表示。

依靠强大的综合金融优势，光大集团在长三角区域打造了“三级运作、七方联合”的协同模式，同时在战略上，光大集团确立了“敏捷、科技、生态”的转型方向，构建E-SBU战略生态圈。 2019年6月，光大集团在上海挂牌成立集团长三角协同发展办公室，负责统筹推进集团在长三角区域的协同发展。光大集团还率先在业内推出“集团长三角协同发展办公室——区域E-SBU协同中心——区域内各机构”的三级协同推进机制。

方泳表示，这种创新的组织形式既可以做到“精简高效、不增加管理层级、不新设机构”，又可以充分发挥属地机构的资源优势和职能作用。集团长三角协同发展办公室由集团在长三角区域主要企业选派专人联合组建；而上海、南京、杭州、合肥、苏州、无锡、宁波七个E-SBU区域协同中心，由协同发展办公室牵头，以光大银行在长三角区域的七家一级分行为主体，协调区域内集团各机构协同展业。同时，包括上海分行在内长三角区域内7家一级分行均已发文成立协同发展二级部，履行区域协同中心执行办公室职能。 去年疫情时期，集团旗下医药企业嘉事堂需要通过境外采购医用物资用于抗疫，但遇上了资金短缺、清算速度过慢等问题，光大银行上海分行通过长三角协同发展办公室了解到有关情况后，迅速进行沟通，为嘉事堂开通了国际结算汇款“绿色通道，很快完成清算工作。嘉事堂及时采购到了物资，还通过光大信托慈善信托计划向抗疫前线捐赠了医疗器械、防护服等防疫抗疫用品。“嘉事堂当时加盟我们集团没多久，双方还不太了解，没想到通过协同机制很快把事情解决了。”方泳介绍说。

科技赋能“E协同”平台提效率 有了机制还不够，光大集团还配置了相关的信息交互平台，提高交流效率。为了克服协同过程中信息不对称、响应不及时等问题，光大银行上海分行牵头搭建服务长三角区域的“E协同”信息交互平台，打通获取信息的“最后一公里”。“我们银行客户经理经常碰到客户有非银行业务的需求，以前觉得自己没法做就略过，现在不一样了，客户经理可以把客户的需求发布到e协同平台上，匹配业务相关的兄弟公司，有兄弟公司“接单”后就可以联系银行展开业务。这样可以高效又全面地满足客户所需。”方泳介绍到。同时长三角协同发展办公室也扮演了“监工”的角色，对这些项目进展进行跟踪。

在“E协同”平台的助推下，集团内部子公司有了多个协同合作的成功案例。去年初，受疫情影响，光大证券某拟上市客户面临短期流动资金紧张的困境，投行业务团队立即在平台发布需求，光大银行某支行收到信息后，第一时间与投行团队沟通了解具体情况，随后迅速对企业开展授信调研并进行加急审批，最终为企业授信近1亿元，整个业务环节由常规3周左右压缩到1周内完成，及时缓解了企业在疫情期间的资金压力。 有一家公司是光大集团的战略客户，其旗下一家上市公司需要进行定增。我们通过内部合作机制，与集团下属子公司合作为其提供了服务。最终的项目效益良好，子公司账面浮盈相当高，也为光大银行最多带来了上百亿元的存款。同时，由于解决了客户的问题，也有效提升了客户黏性。该项目通过银行端引入客户需求，带动集团内具有一级市场投资能力企业的投资，打造了可复制、可推广的集团协同“商行”+“投行”的创新业务模式，从而推进优质客户引入和业务创收。

多元服务协同机制前景广阔 目前，在协同机制的运作下，光大集团在长三角区域落地了200余个项目，规模达到750亿。

而“E协同”信息共享平台也已经在集团内广泛使用，初步搭建了长三角区域集团各金融板块和产业板块协同共享和信息互通的平台，使用人数超过2500人，实现了长三角区域全覆盖，全面打通长三角协同信息共享渠道，为进一步推进跨区域协同工作提供平台保障。 方泳介绍，接下来，光大银行将和集团其他子公司一起，在推动协同产品开发、探索打造协同生态场景、推动区域重大项目落地、深化战略客户协同服务、落实E-SBU协同“平台化”等方面继续发力，给长三角一体化注入强有力的金融支持。